一、客户经理对产品不熟悉，对产品运用不熟练。

银行常见的问题是对产品的培训往往局限于产品的概念、合规、操作流程，而对产品的本质、分类、适应对象、带给客户的核心利益、和竞争产品的比较、产品的FAB、相似性产品中细微的“不同之处”、营销话术培训等培训不到位（后期更谈不上动态优化）。具体表现是培训过程中重视“输入”而不重视“输出”。导致客户经理对本行的产品“会办理”“会操作”但诉求不了给客户的核心利益。这样一来，就会有三个结果：一是客户经理不知道和客户讲什么（先不说如何讲）；二是无法诉求核心利益点，最后变成乞求客户——“请你帮我完成一个任务”、“请你看在我的面子上”；三是客户一旦说出竞争对手的某个特点，我方客户经理就无言以对，反馈的结果是“我行的产品不好，没有优势”。

二、客户经理对“高质量走访”缺乏足够的主观体验。

对走访质量的评价往往是通过主观的、感性的“结果评价”，而结果是有多方面的因素构成的，甚至包括运气因素。在过程中，客户经理只知道 “要高质量拜访”而不知道什么 “是高质量拜访”，也不知道如何“做到高质量拜访”。客户经理学习往往是跟随老客户经理随岗学习，殊不知老客户经理在拜访中有先天的优势和条件，结果就是“看着别人吃豆腐嘴快”，自己实战操刀却很难。没有全方位计划的“师傅带徒弟”，徒弟是学不到在岗位中就能用到的真东西的。在现实中常见的现象是“好的不学，不好的学的快”。

三、客户经理缺乏“成功的经验”。

拜访客户肯定有很多挫折，客户经理缺乏“成功的经验”，结果有三。一是找不到拜访的喜悦感，时间一长就会“滥竽充数”的拜访——“你要求我拜访，我去了 ，客户不要，怪我咯？”拜访质量自然就不会高；二是客户经理容易“得过且过”——反正客户是这样的，我们按照流程操作就是了，而不是思考“如何更好的把客户搞定”；三是导致客户经理会自我设限，失去信心。“我只有这个能力、我不会沟通、我无能为力”等消极负面的想法就会滋生，从而导致拜访质量不高。

四、“我能为客户做什么”这个严肃的命题并没有回答。

通常管理者强调的是我们的任务、我们的绩效，而很少去思考“我能为客户做什么，能带来什么”。人都是善良，更何况我们优秀的客户经理团队。只强调“要拜访客户、要绩效”是比较片面的——那只是服务好客户的最终结果。事实上我们要思考、要传递、要规范的是“我能为客户做什么”——例如“通过一码通我能解决客户收款的问题，原因1、2、3”、“我能帮助客户提高理财意识，养成良好的储蓄习惯，因为我们有零存整取”、“我们能帮助客户制定专业的财务解决方案，帮助客户做经营分析、帮助客户做税务筹划、帮助客户提高财务资源的便利性、帮助客户降低融资成本”等。如果能对“我能为客户作些什么”得到有效的思考和规范，并且做出服务承诺，相信客户经理走访的底气和质量都会提高。客户经理其实都有一个痛苦——我除了能办理几笔贷款，我还能为客户做什么呢？这个问题的根源是“以客户为中心”的理念没有得到落实——从管理的过程中得到具体的体现。

五、“平庸陷阱”。团队缺乏样板标杆，或者样板标杆没有得到应该有的评价及其他收获。

“反正大多数人都是这样的，我何必要做的那么好那么累，他们做的好好还不是这样的？”“我的客户关系再好，付出的再多并不能得到有效的认可”——整个团队就会陷入“平庸陷阱”，走访质量没有办法整体提高。

一、衡量单次拜访质量高不高，关键是看有没有达成本次拜访的目标。

“渠道关系是否推进了？对客户的经营情况是否掌握了？应该销售的产品是成交了？客户是否转介绍了？给客户做的方案客户是否接受了？教会客户使用贷款，客户是否会运用了？”如果达成本次拜访目标了，就是成功的拜访——即使没有销售——因为你的拜访目的根本就不是在本次销售，而是创造销售机会。打个不恰当的比方：今天就是约会，不是结婚。约会比较愉悦就是成功的约会。

二、衡量短期的拜访质量高不高，关键看客户接触数和成交率。

“不以成交为目的的销售都是耍流氓”。客户接触数（注意措辞：是客户接触数不是拜访数，高效率的客户经理都创造机会在单位时间内接触更多的客户，他们认为单纯的一户一户的走访是在浪费时间）反应的是客户经理拜访的效率，成交率反应的是客户沟通主导能力和主动营销的意识。

三、衡量长期的拜访质量，关键是看客户经理的“客户渠道化”指标。

客户渠道化指标是一个“牛鼻子”指标，能综合反映客户经理对产品理解、服务过程、沟通能力等。

一、要充分了解产品、了解银行、了解可以利用的资源

都说“销售是信心的传递和情绪的转移”，很多客户经理在拜访客户的时候没有自信，自信来自什么？“信心来自了解透彻”。银行要加强客户经理对产品的培训（输入），并要求做技能通关（输出），要求客户经理不仅仅要会办理业务，还要会讲解产品。重点是要了解产品的对象、产品的FAB以及和竞争对手的优势比较。只有客户经理从内心认可本产品，才能传递好产品从而提高拜访质量。

二、要了解自己的目标客户群。

客户经理要对自身的目标客户群作出精准的描述。网格化是客户群定义的好办法。农商行的客户经理要明确自己的“一亩三分地”，要在自己的网格中的深度作业。建议客户经理既要有自己的“地域网格”、还要有明确的“个性化网格”。只有在网格中精耕细作，才能熟悉客户，只有熟悉客户，才能提高拜访质量。

三、要明确每次拜访的目的并及时评估。

银行的根本需求其实就是要存款、要贷款、要中间业务、要优质客户。为实现这一根本目标，银行在不同的阶段有不同的考核评价重点。例如，按照流程分解，银行可能会重点考核授信、或者某一项中间业务；客户经理要深刻领悟考核导向的背后到底是什么。既要低头走路，又要抬头看天。需要说明的是，考核不仅仅是绩效工资和奖励处罚，更多的是一种经营管理理念、目标、策略的传递。只有了解绩效，才能知道你的拜访是否“真正的有效”，“真正的有效拜访”是符合导向的拜访。银行要求“夯实基础、做小做散、增户扩面”，结果你老是拜访大客户，那你做的再好，也是“低效能拜访”。

四、要明确单位的考核导向和银行的根本需求。

都说“销售是信心的传递和情绪的转移”，很多客户经理在拜访客户的时候没有自信，自信来自什么？“信心来自了解透彻”。银行要加强客户经理对产品的培训（输入），并要求做技能通关（输出），要求客户经理不仅仅要会办理业务，还要会讲解产品。重点是要了解产品的对象、产品的FAB以及和竞争对手的优势比较。只有客户经理从内心认可本产品，才能传递好产品从而提高拜访质量。

五、要重视拜访的规范流程。

拜访前要做好拜访准备，如准备好拜访工具箱、访问清单、访问路线等工具和思路；拜访中要按照寒暄、建立信任、探寻需求、产品介绍、异议处理、成交等关键流程逐步推进；拜访后期要及时填写工作日志、完善客户档案等。

六、要重视客户体验。

客户不体验，业绩减一半。手机银行业务、授信业务尤其要重视客户的体验，只有体验过、才会使用、才能愿意使用、到最后的持续使用。就拿信用卡来说，体验过的和没有体验过的客户就是不一样。办理信用卡的客户最开始都说不愿意用，一旦开始体验后，往往会成为忠诚客户。

七、要注重CRM客户关系管理系统的运用。

及时完善客户档案，并定期对客户档案进行整理和分析，将整理分析结果用于自己的客户拜访指导。相信“好记性不如烂笔头”。大多数客户经理所犯的额错误是只注重冲锋陷阵，不注重档案建设。客户拜访跟着感觉走，这样的结果就是“访问过度和访问不足”并存，对感觉好的客户拜访频次非常高，对感觉不好的客户就不愿意拜访。而事实上，越是感觉不好（或者不强烈）的客户越要增加拜访频次，逐步推进关系，建立信任。走访一个，丢一个，拜访质量焉能提高？

八、要结合客户分级分类，把常规走访和重点走访相结合起来。

资源不能平均分配，人的精力总是有限的。这就要要求客户经理要把握重点，并且以点带面开展作业。客户经理要重点拜访异常客户控风险，拜访渠道客户提效能，拜访VIP客户提高工作效率，拜访存量客户建渠道，拜访增量客户冲业绩。

九、要建立“成交”的心态。

这里的“成交”不是指产品的销售达成，而是能否达到拜访目的。每次成交，均要有成交的标志性动作。例如，客户经理营销存款，客户存款在他行没有到期。这里的成交动作就是客户承诺（最好在预约登记表上签字）。再例如，本次拜访的目的是让客户转介绍，成交的标志性动作就是拿到被介绍客户的名单。成交的标志性动作要清晰。

十、要加强案例总结和案例分享。

通过案例总结和分享能收获到自己的和他人的“成功的经验”，“成功的经验”越多，拜访的质量自然就会提升。