开展战略暨改革发展培训班

  在项目实施推进过程中，一家行的执行力如何，对项目落地实施的成效至关重要，客户也越来越意识到执行力好坏对战略执行的重要性，我们要帮助客户提升执行力，可以考虑采取“1+6”方案（先做1件事，再解决6个问题）：

一、选对人

  工作都是要人去做的，所以执行力的提升首要前提是要选对人。所以我们需要：（1）开展人才测评和人员竞聘；（2）对中层干部和重要岗位建立后备人员库。
  只有选了对的人，才有谈目标、谈执行力的基础。

二、解决6个问题

  落地实施的项目和测评、竞聘项目最大的区别在于，选好人之后，还要用对人、用好人，要帮助客户去建立起强执行力的机制和行为习惯，而从上到下执行力问题，普遍呈现为以下几点表现，我们需要去帮助客户逐一解决这些问题：

1.不知道干什么

  很多岗位、甚至部门往往在一年里都缺乏清晰、明确的工作目标，每天干的都是重复性、常规性工作，也就干不出成绩来，这个现象往往使得银行的战略最终沦为了口号。我们需要：
（1）向员工明确岗位说明书上的职责，针对一项职责明确一项工作目标，纳入绩效合约；
（2）每个岗位每年都至少要有一项具有挑战性、体现专业性的创新工作目标，纳入绩效合约；
（3）这些工作目标必须服务于银行战略转型的需要，比如围绕零售下沉，那么从前台一线岗位开发什么产品、制订什么流程、开展方案营销方案拓展什么渠道，中台岗位如何提高审查审批效率、避免重复性的检查，后台岗位如何做好集中服务和支撑等等。

2.不知道怎么干

  有了目标，往往也是领导要求何时完成何项工作，但是员工不知道怎么高效高质的去完成，空有目标，缺乏手段和方法，也会大大影响执行力，这是一个岗位专业度的问题，。我们需要：
（1）首先自己努力学习和掌握各部门和岗位应当如何开展工作和掌握哪些知识技能；
（2）寻找更多更好的同业借鉴；
（3）将这些知识技能和工作开展的方向思路以及好的同业借鉴传递给部门和岗位，帮助员工知道如何去把工作做好。

3、干起来不顺畅

  职责不清、流程繁琐、协作性差（部门和岗位“分工又分家”），这些都是工作干起来不顺畅的典型表现。我们需要： （1）帮助填补职责真空、梳理交叉的职责；
（2）提供标杆借鉴，优化业务流程、办公流程；
（3）明确每月重点工作对应各部门、各岗位的权、责，通过督查单的方式严格督查督办工作，明确目标，严格考核，实时纳入绩效考核成绩。

4、不知道干了有什么好处

  当员工不知道一项工作干好了对他在物质奖励、精神激励、职业发展上有什么的好处的时候，即便他知道干什么、知道怎么干，也具备了干起来顺畅的条件，员工也不会积极主动的承担责任和压力去努力完成一件事情，这时候绩效考核就要跟进了。我们需要：
（1）明确目标超额完成带来的薪酬激励机制；
（2）建立岗位任职资格体系，与员工的高素质能力和高绩效挂钩；
（3）评选优秀员工、优秀内训师、优秀营销之星、优秀服务之星等等，并配套以竞聘提拔优选、外出培训、旅游、父母津贴等多种福利方式奖励，直接明了的让员工看到工作干好了带来的好处。

5、知道不干没什么坏处

  人都是有惰性的，如果工作干不好、甚至不干，也没有相应的惩罚机制的话，很多人会宁愿不要奖励，也不愿受累去干活，驻足观望，这个现象在农商行里更为普遍，针对这种情况，要把其原本得的那份也要拿掉，这样大家才能真正动起来。因此打造一支有强执行力的员工团队，我们要帮助客户：
（1）对制订的目标严格考核，严格督查督办，目标导向，纳入绩效成绩；
（2）建立退出机制，明确各岗位退出标准，严格执行（充分做好后备人员的储备工作）。没有危机感，没有倒逼机制，执行力无从谈起。

6、缺乏领导力

  很多行里说员工缺乏执行力，其实往往会发现恰恰是领导力出了问题。主要现象有：
（1）领导本身能力不够，无法对下属提出合理的目标、给予行之有效的指导；（2）决策力不够，对下属提出的方案拿不定主意，经常拖延决策；
（3）怕担责，自职责权限内可以决策的事项，仍然要多次上会，请示更上一级领导或领导班子，期望以集体决策来避免自己担责。领导力不够带来的执行力问题，领导自己往往无法发现或拒绝承认，我们需要：
（1）对领导班子也要签订高管绩效合约；
（2）部门重点工作督办单需由董事长或行长签发，分管部门的绩效合约完成情况与分管领导绩效合约成绩挂钩；
（3）行长职责权限范围内可决策的事项或已经党委会决议过的事项，无重大变化再次提交党委会审议的，董事长可以提出对行长扣分，副行长职责权限范围内可决策的事项或已经行务会议决议过的事项，无重大变化再次提交行务会议审议的，行长可以提出对副行长扣分，
（4）条件具备的行，可以建立高管后备库，高管人员也应有危机感。