客户背景
  更名后的苏州农商银行将是一家拥有60多年悠久历史的金融机构，自上市后，该行抢抓上市“红利”，大力推动零售、公司、金融市场、机构民生业务“四轮驱动”，推进零售银行、轻型银行、智慧银行、特色银行建设，以服务苏州城乡一体化和长三角区域一体化为目标，努力打造标杆银行。从上市银行已披露信息看，2018年该行总资产增长速度高居全国上市银行之首。
  本次更名，该行将获得更广的地域发展空间，有利于实现稳健可持续发展，也是为了顺应吴江全面融入苏州大势，更好地服务乡村振兴战略、支持实体经济发展。目前，该行正积极筹备正式挂牌的各项准备工作，预计在不久的将来，将以崭新的面貌和形象出现在公众面前。苏州农商行更名后，面临新的发展局面带来的全新挑战，魏礼亚董事长提出全面战略转型目标，为了确保战略转型目标能够落地，发挥成效，要纳入绩效管理体系。
项目实施   1、绩效管理体系建设是一项系统工程，在充分考虑苏州农商行实际情况后，绩效考核项目组制定先僵化、后固化的整体原则。对标标杆银行，搭建整个绩效考核体系的架构，包括管理体系、制度体系、费用体系、文化体系等四大体系架构；建立标准化全流程绩效管理，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。
  2、面对内外部环境因素的不断变化，商业银行战略转型是永恒不变的主题，转型永远在路上。绩效管理作为重要的管理抓手，只要应用得当将成为战略转型强劲的发动机。苏州农商行项目组与客户就考核理念充分沟通，承接苏州农商银行的“11448”战略转型目标、经营目标，高质量完成战略指标和经营目标的多流程、多维度分解。
  3、打破常规，一行两制，先行先试，2018年四季度出台面向苏州及异地支行的绩效考核方案；因地制宜，差异化定价，差异化指标，苏州与异地支行突出规模兼顾效益考核，吴江本地支行则以效益为主兼顾规模考核。
  4、之前苏州农商银行的绩效考核主要是以规模发展类指标为主，为了承接“做大零售业务、风险控制、保证效益发展”的战略目标，凯发娱发com咨询灵活调整了考核的方向。机构考核层面，加入了EVA模拟利润考核，强化风险考核指标的标准，在经济下行周期背景下严控信用风险；客户经理考核中加入FTP模拟利润，强化员工的业绩为全行带来的效益；零售条线积分制计酬，鼓励全员营销，多劳多得；公私联动机制，实现公司条线和零售条线的交叉营销；阶段性的战略指标则通过专项考核，实现个性化激励。
  5、将部分考核资源下放到支行，鼓励支行行长、运营副行长、运营主管、大堂经理、柜员共同维护存款公共池；由于各支行面临的经营环境不同，工作重点差别也比较大，为了让考核更贴近支行实际情况，把制定员工绩效合约的权限下放支行。总行负责指导和监督，在保证总体转型目标不偏离的前提下，充分调动起支行行长的能动性。
  6、银行的转型首先是网点的转型，绩效管理体系建设遵循先经营机构后总行职能部门的原则。绩效管理从上自下的框架搭建，结合自下而上的实施过程，保证战略转型过程中不产生过大的波动，将变革成本降到最小。总行各部门的考核突出9大利润中心及3个区域利润中心，中后台非利润中心部门考核指标挂钩利润中心考核指标。
  7、要实现绩效管理促进战略转型的目标，需要具体落地的抓手，选择合适的抓手可以让绩效考核的导向迅速转化成员工的行动。绩效管理中制度发挥作用的基础是员工的理解，考核小组成员走访每一个支行，现场辅导支行遇到的制度和绩效合约签订问题。试运行半年后，再就具体情况灵活调整。